コンサル報告、事実に基づき丁寧に！

コンサルの報告、経営トップに

コンサルは、コンサルティングしたことをまとめて最終的にはクライアントの会社に報告します。

報告先は、まず経営トップに報告し、そして経営層、会社幹部と報告します。

報告する前に、コンサルティングに関係した部署には十分説明しておきます。これをしておかないと、お思いもかけず揉めることがありますから。

僕のコンサル業務では、「効率的・効果的な業務プロセスになるための改善を図る。」ことを提案してます。

報告は、事実に基づき、推測はいれません、

どこの業務プロセスにどのような問題があるのか、

業務にどういう悪い影響をもたらしているのか、

だからこの部分を改善することで、効果的・効率的な業務にすることができる。

といった内容になってます。

経営トップに報告するとほとんど、「その通りだなあ。」ということになるわけですが、その報告だけでは業務プロセスが実際に改善されるわけではありません。

業務担当者が、「腑に落ちてない。」と駄目なのです。

「笛吹けど踊らず。」といったところでしょうか。

ですから、本当にやらなければいけないのは業務担当者にわかってもらうということです。経営トップに報告し関係する部署長に説明し理解を得たとしても、改善が進むわけではないのです。

業務担当者に納得してもらうことになりますが、コンサル一人で彼らに説明しても上手くいきません。

ですから、会社の中から業務担当者クラスの支援者を見つけておいて、その支援者が各業務担当者に説明し納得させるようにしてます。

経営層が理解し納得しても実際の業務担当者が納得していないならば、物事はうまくいかないのです。

必ず、業務担当者の中から信頼でき協力してくれる人を見つけておく必要があります。まずは、その担当者に詳しく報告書の内容を説明し、納得させることになります。

そしてその支援者が業務担当者を集めた会議で、僕の業務改善内容を説明してもらうということをやっています。

僕が直接説明するより、支援者が説明するほうが、お互い業務担当者同士ということもあり、上手く話しが進みます。

最後に、コンサルの報告書のスタイルです。

僕は、文書にまとめた報告書と資料編という2部形式でやっています。報告書はＡ４、１０ページくらいになっていて、その報告書の裏付けとなる資料編（これはボリュームあります。）を用意しているということになります。

ですから僕の報告のスタイルは、報告書を説明しながら資料も一緒に見てもらうということになります。資料が客観的な裏付けということになりますから、報告に対して納得せざるを得なくなるでしょうということです。

説明は淡々と進めます。でも、早口にならないように、丁寧に説明することを心掛けてます。

そして、あまり感情的にならずにしますが、重要なところは強調して説明します。

できるだけ相手の顔を見て、理解できないところはないのか、納得しているのか確認します。

説明はできるだけ少人数にし、その中の雰囲気でこの報告書に満足しているのか、納得しているのか確認しています。

コンサルの報告書に多くの人が納得するのが一番だと、思ってます。